不拘一格的网飞

[xizhibei]

对于网飞的文化，我向来推崇备至，在之前的多篇文章里面，也提到过很多次：

1. 从把 SLA 加进 KPI 考核说起
2. 谈谈服务稳定性
3. 如何理性地失败：黑匣子思维

这次见到这本网飞 CEO 里德·哈斯廷斯写的书出来后，也是第一时间排上了阅读计划。这几天看完之后，有种难以名状的感受：就像自己被自己打了脸。

以下涉及剧透，慎读。

自由与责任工作法

整本书的逻辑很简单：给市场最高的薪水，雇佣最牛的人才，提高人才密度，然后给他们最自由的环境、坦诚的职场关系、透明的信息以及充分的授权，然后让他们以公司的利益为上来自由地做最好的决定。同时，在公司内部实行与薪酬福利无关的 360 度反馈，以 4A 原则（下面会提到）来不断复盘反省提升，从而变得更加优秀，并且公司持续按市场最高薪水来调整他们的薪酬，但是一旦发现不合适就会让他们走人。通过这种方式不断提升人才密度，做到行业最佳。

接下来，我来说说让我感受比较深的几个点，虽然有些观点在《奈飞文化手册》也是看到过的，如今再看一遍仍然觉得有些内容反直觉、反传统。

取消限期休假制度、取消差旅和经费审批

虽然刚听起来，有点耸人听闻，只是细想起来，这也会比较容易理解，在一个人人都是透明坦诚的公司里面，但凡自己做点什么有害公司利益的事情，就会被大家瞧不起，因为在这个人才密度非常高的公司里面，大家都在以公司的利益而努力奋斗。

或许你会担心，一旦给了那么高的自由度，员工滥用了怎么办，网飞是这样做的：严厉惩罚，但是依然保持这个制度。因为他们清楚，保持这种情况，会比束缚员工的自由的代价小很多。

不过这个制度有一个最大的前提，那就是足够高的人才密度，另外还有老板的胸襟以及开放透明的公司文化。

企业拥有一支高绩效的团队，员工才会认真负责地工作；企业拥有坦诚的文化氛围，员工才会互相监督，共同维护公司利益。在此前提下，企业可以放松对员工的管控，给予他们更多的自由。

这也让我想起了《大江东去》中，我们国家经济发展过程中的对待民营企业的态度。杨巡可以说就是我们国家民营经济的代表人物了，他是拼尽全力才能在这个激烈异常的环境中存活下来，一开始是不被国家承认的资本主义小商小贩，非得挂靠在雷东宝的集体企业中才有资格卖货，之后遇到了改革开放才成为有资格注册的个体户，期间也是多次游走于灰色地带「不守规矩」才没有被淘汰，如今太多的民营企业家多少都会有杨巡的影子，都是靠自己的双手拼命打拼才取得如今的成果，如果你让杨巡在他的企业中学习网飞的自由环境，恐怕他只会把你当成骗子轰出大门。

其实我想说的是，我们国家的企业与国外的企业，整体上还是有发展的差距，这种优秀的企业是只有国家发展到一定程度才会出现的产物，我们学习优秀的思想也不能只看表面，学个皮毛，也就是说可以借鉴却不能照抄。我不相信能带给企业发展前景的先进制度，企业家们不会去考虑。正如目前一直在讨论的 996 问题，迟迟没有个结果的原因何在？很简单，我们想要的薪酬福利，只有 996 的公司能给，我们没得选。其实更多是我们国家自身的发展问题，或者说，只是时机未到。

另外，据说国内企业中，字节跳动目前的文化是最像网飞的，我相信这种企业会越来越多的。

支付行业最高薪酬，取消绩效奖金以及股权激励

或许支付行业最高薪酬能够理解，但是取消绩效奖金确实很难让现阶段的我们来理解了，只是，网飞的理由却很充分。

他们不想靠奖金来激励员工，奖金会让员工只专注于目标，而不是考虑什么才是对公司真正有利的。

相比于专注目标，他们更在意的是员工的创造性，他们不想让员工因为奖金的多少来妨碍创新，因为真正有积极性的员工不会因为奖金多了就更加努力，奖金少了就松懈下来。

创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果，你反倒做得更差。

在我们用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担之后，他们最具创造力。但是如果他们并不确定自己能否得到额外的报酬，创造力就会下降。由此可见，有利于激发创造力的，是足够高的工资，而非绩效奖金。

不实行绩效奖金，提供更高的基本工资，留住工作积极性高的员工，这些做法都可以增加人才密度。但增加人才密度最有效的办法，是一开始就支付给员工高薪，并且随着时间的推移不断上涨，以此保证他们始终获得市场上最高的工资。

对于取消奖金的做法，我也是比较认同的，相比于完成挑战自己的任务以及做出优秀的成绩所带来的成就感，奖金带来的激励很大程度上就是饮鸩止渴。

仅仅做到称职也要拿钱走人

这一点怕是有老板看了就深信不疑的一个观点，于是号召大家学习这一点，并扬言“混日子的人不是我的兄弟”，于是实行末位淘汰都会显得顺理成章。

或许他们做的没问题，关键的地方在于，他们只想像网飞一样提高人才密度，却不想为之付出努力与成本，说人话就是不想给补偿。

网飞的这个做法，即即使员工足够努力，也做出了共享，但是如果没做到跟进公司的创新步伐也要拿钱走人。这点即使是在硅谷也是非常引争议的，事实却证明，结果没有那么坏，因为他们的离职率没有想象中的高，结果也比想象中好太多，他们做出的成果是大家有目共睹的，网飞的电视剧质量越来越高也是一个我们能感受到的侧面例子。

至于网飞如何防止这种淘汰方法妨碍员工的创新能力以及互相协作，很简单，他们做的事情不是末位淘汰。他们在公司内部，营造足够坦诚的文化。所有员工都知道为什么自己会被淘汰，以及通过「员工留任提示」来与领导沟通，获取反馈。并且，员工也能通过被解雇员工的「离职后问答」，知道被解雇的原因，从而消除自己心中的不安。

员工留任提示，也就是鼓励员工与上级进行一对一沟通：

“如果我想要辞职，你会花多大力气劝我改变主意？”

坦诚沟通和正面有效反馈

人才密度提高后，要使人才真正发挥作用，就需坦诚以及正面有效反馈。

很遗憾的是，在我们目前的社会中，互相信任的关系还是很少的，我还没有遇到过非常坦诚的公司，因为他们从谈薪酬开始就不会对你坦诚，更不用说进入公司后，公司就会用劳动合同以及种种的条条框框来限制你的行动，从这点来说，我更喜欢小公司：限制少，创新能力强。

所谓正面有效反馈，就是上面说的 4A 原则：

• 目的在于帮助：反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处。
• 反馈应具有可行性：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。
• 感激与赞赏：我们在收到批评时都会为自己辩护或找借口，这是人类的本能。在接收反馈时，你需要有意识地反抗这种本能。
• 接受或拒绝：不是每条反馈都要求你照搬，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。

360 度反馈是个非常有用的工具，奈何大部分使用这种工具的公司都把 360 度的结果与绩效考核挂钩，生生的把它变成了 KPI 工具。网飞如何使用它就是个非常有用的例子：它是用来获取身边人的正面有效反馈的。

360度公开反馈引发了一系列有价值的讨论。我与直系下属系统地分享我收到的意见，我的下属又与他们的团队分享他们得到的反馈，层层分享，依此类推。这不仅可以增强公司内部的透明度，也形成了一种“反向负责制”，即员工从中受到鼓励，能够对上级多次出现的问题进行大胆的反馈。

这种互相坦诚的做法值得每个人学习，虽然暂时会对自己不利，只是心底无私天地宽，路自然会越走越宽。

情景管理而非控制管理

我对这个观点印象非常深刻，因为书中举了个很形象的例子：

当你的孩子要去参加一个聚会的时候，你作为家长会怎么做呢？

如果你告诉孩子什么不可做，什么可以做，并且要孩子把所有相关的信息告诉你，之后你还要偷偷跟着孩子去监视他，这就是控制管理。

而如果你是告诉孩子，什么不可以做，并且还通过一些辅助手段（一起看书、看教育片等）教育孩子为什么不可以做，事后也只是让孩子事后有问题马上联系自己，这就是情景管理。

想必大家看了也会明白，也就是所谓的少限制，多放权，少微观管理，多宏观管理。相比于事无巨细地告诉他们目标在哪、如何达到目标，激起他们对目标的渴望更重要。

现实中，大部分公司都是金字塔形的结构，即所有的重大决策都需要层层上报，但是能做决定的领导往往不是那个适合做决定的，因为这不是所谓的“让听得见炮声的人来做决策“（没想到吧，这句话是华为老总任正非说的）。网飞的这种所谓的树形结构，让处于树根的领导层专注于真正的战略层面，而把具体事务的决策权下放到处于各个树枝的负责人手里。

如果想要公司在松散耦合的体制中高效运转，让员工个人也能做出重大决策，那么老板和员工必须就他们的目标达成一致。只有领导和员工认识清晰，目标一致，松散耦合的体制才能发挥作用。这种一致性能够驱动员工做出决策，以完成整个组织的使命和战略任务。

这种方法论，其实国内的企业家都明白，而且很多优秀的企业也在内部实行了，一如华为。而这其中的原理，明白一点软件架构的技术人也能看出来：高内聚低耦合的架构能应付多变的业务场景，方便调整，非常高效以及灵活。放到企业组织架构中也一样，对于任何一个处于创新引导的产业中的公司，这种架构能够更有效的应对未知的市场，从而取得成功。

至于另外提到的目标是创新而不是防范错误，我已经在文章开头的几篇中多次提到，不再赘述。

回过头来看网飞的企业文化

其实整本书说的都是围绕这自由与责任这两个词来说的，什么是自由与责任以及如何做到自由与责任。

随着职场经验的累积，我发现自己不像从前那么强调网飞多么优秀了，因为我发现从前的自己强调的更多是自由，而不是与之相生相伴的责任，或者说，我也更理解老板们的苦衷了。虽然他们看了这本书之后，还是会认为不可能做到网飞的程度，甚至是跟以前只学华为的狼性却不学华为给员工大块肉，现在可能只想学网飞开除不称职的员工，却不想给员工遣散费。

回过头来，我才认识到自己一直是那个只见树木不见树林的人。自己一直认为是众人皆醉我独醒，可结果是小丑竟是我自己。网飞的文化终究是属于网飞自己的，但是企业优秀并不代表文化就一定优秀，可以借鉴，但不可照抄。

至于那么好的文化，有没有可能被国内公司或者自己所在的公司学到精髓我不清楚，对于我自己而言，做到配得上网飞文化，还是可以努力的：让自己得到一件东西的最好方式，就是让自己配得上它。